近期，以OKR著稱的Google公司宣布將對員工績效管理方式進行革新，轉而采用名為GRAD的新評估流程。此舉緣于員工對現行績效管理體系的廣泛不滿，特別是其繁復性和沉重的負擔感。一份內部調查顯示，僅53%的Google員工認為原有的績效評估流程值得投入時間，其余47%則認為相關工作過于繁瑣，耗時無益。這一不滿與“薪資競爭力不足”一同位列員工對公司的主要抱怨前兩位，迫使Google在未計劃全員漲薪的情況下，通過優化績效系統（GRAD）以緩解員工的負面情緒。
無獨有偶，2023年2月，字節跳動CEO梁汝波向全體員工發出通知，宣布將業績目標制定與回顧的周期由雙月調整為季度，即由雙月OKR轉為季度OKR。他解釋道，鑒于字節當前多數業務已步入成熟且復雜的階段，雙月間的變動不大，故延長回顧周期更為適宜。盡管官方給出了這樣的說明，但這兩項舉措在職場管理界引發了對OKR現狀的深入探討，認為這一被譽為“內卷神器”的管理工具正顯現出疲態，甚至遭到了許多大廠員工的貶損，被貼上了“中華田園KPI”的標簽。
OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）是一種用于明確和追蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。該方法由Intel創立，經Google成功運用并發揚光大，隨后被字節跳動引入中國并廣泛推廣，引發了其他大廠的跟風熱潮。因此，當谷歌、字節做出上述調整時，輿論自然而然地將視線投向了OKR的“衰落與失寵”。
OKR作為一種主動式、粗粒度的績效管理方法，理論上與現代科技企業的管理模式和邏輯高度契合，且曾得到張一鳴、任正非等業界領袖的贊譽。然而，在實際應用中，這個旨在“尊重員工創造力、不以考核為目標”的模式卻面臨著諸多嚴峻挑戰。
OKR如何成為拖累公司發展的因素
對齊耗時
OKR的核心是目標（Objective），理想的設置應兼顧自上而下與自下而上的結合，形成上下級目標之間的對齊關系。以季度末制定下季度OKR為例，首先需詢問員工基于自身視角認為下個季度應優先處理的任務及關鍵目標。之后，團隊負責人與員工深入交流，結合團隊整體目標和個人能力認知，反復梳理、討論，最終敲定下一季度的工作內容，形成OKR。這一對齊過程看似簡單，實則嚴謹且耗時。
然而在現實中，許多公司和團隊在運用OKR時并未遵循嚴格的對齊步驟，往往流于表面化討論或為了避免反復修改而直接“以領導意志為準”。此外，OKR對齊并非一次性工作，還需根據團隊“O”的動態變化進行持續調整，這無疑增加了思維負擔和時間成本。若團隊中存在設定極高挑戰目標的“卷王”，其他人對齊難度將陡增，很可能耗費大量精力仍無法實現真正的對齊，僅達到偽對齊或根本無法對齊的狀態。
與KPI形成雙重考核
設計OKR的初衷是激發員工創新精神，鼓勵他們追求更具挑戰性的目標，而非要求所有目標必須達成。以OKR運用最為出色的Google為例：在該公司，最佳OKR完成率為60%-70%，所有OKR的預期值通常在0.6至0.7（滿分1分），并不追求百分之百完成。事實上，得分過高或目標全部達成，同樣被視為OKR設定存在問題。
然而，在實際操作中，許多公司雖在制定OKR時鼓勵員工設定有挑戰性的目標，且不強求必須完成，但在執行過程中卻悄然改變立場，將“鼓勵完成”變為“必須完成”。未能達成OKR不僅成為員工的“污點”，管理層還常常忘記OKR“不考核、不掛鉤”的承諾，暗中將其與各類績效指標緊密掛鉤。對于原本已有KPI壓力的員工而言，OKR的引入無異于疊加了另一座大山，形成了雙重考核的壓力。
老板的“OKR專制”
有效運用OKR的前提是，企業領導者需具備長遠視野和開放思維，同時能充分調動員工的積極性。然而，現實中不少企業老板不顧公司人才體系現狀和企業文化基礎，一廂情愿地寄望OKR帶來立竿見影的效益。例如，成立僅兩年、員工僅十多人的小公司，老板可能心血來潮將公司定位為“行業內最具影響力的XX公司”，導致員工被迫設定諸如“2個月內開通至少3個個人自媒體和短視頻賬號，宣傳公司產品，累計點擊量超10萬”等不切實際的KR。
老板對此欣然接受，甚至鼓勵員工進一步提高目標，員工則出于迎合心理，對不合理要求隨聲附和。如此一來，嚴肅的OKR設定演變為老板權威下的盲從與敷衍，不僅損害OKR的聲譽，更無任何實際價值。
生搬硬套OKR模式
雖然OKR在谷歌和字節跳動等企業成效顯著，但這并不意味著所有企業都能直接復制其經驗。OKR模式有一項重要原則，即“及時溝通”。然而，若企業盛行家長式管理風格，領導習慣于下達指令而非傾聽員工意見，那么OKR所需的有意義溝通將無法實現。在這種環境下，推行OKR的基礎實際上并不存在。
若忽視這些實際情況，盲目照搬OKR，不僅無法取得預期效果，反而可能導致負面效應。
OKR的不可持續性
國際大廠如谷歌、微軟在制定OKR時，雖然會定期總結，但并不以月或雙月為周期進行項目管理，通常每半年或一年進行一次大調整。然而，在國內環境中，OKR往往強調快速迭代，受外部變量影響較大，任務制定周期常縮短至兩個月甚至一個月。筆者曾目睹某公司執行單月OKR，一個季度內竟調整了三次。
另外，遇到某些高層管理者在雙月之初設定極具挑戰性的目標，以展現“雄心壯志”，臨近雙月尾聲卻發現實際執行與目標相去甚遠，于是低調調整OKR。此類行為雖符合OKR允許變更的原則，卻違背了設置OKR的初衷，易使團隊成員對OKR體系產生反感和不信任。頻繁調整OKR還可能導致對最終目標的偏離，如同駕駛過程中頻繁偏離航線，久而久之可能徹底偏離目的地。
哪些企業不適合采用OKR
任何管理方法的引入都應考慮企業的具體情況，不僅需要理念上的認同，更需內外部環境與條件的支持。不具備相應條件而盲目推行，只會增加管理難度，削弱實施效果。以下三類企業可能不宜采用OKR：
行業環境穩定，按部就班即可
對于市場環境相對穩定、企業競爭力穩定的行業，OKR可能并非最適宜的目標管理方法。這類行業更適合采用傳統的目標管理手段如KPI、SMART目標法，既能確保企業高效運行，又無需增加管理成本和復雜度。
不允許快速試錯的行業，失敗代價高昂
OKR方法強調快速試錯與學習，可能適用于科技、互聯網等領域的公司。但對于醫療、金融、航空等行業，由于產品研發周期長、容錯率低、試錯空間有限，采用OKR可能導致過度追求創新速度而忽視質量和風險管理，造成難以挽回的損失。在這些行業中，失敗可能是致命的，遠超出OKR所能承受的風險范圍。
企業缺乏制度變革基礎
OKR成功落地離不開兩個關鍵要素：企業文化與人才體系。具備平等溝通、積極協作的企業文化，以及具備強烈自驅力、追求卓越的人才團隊，是推行OKR的必要土壤。OKR要求企業內部高度透明、合作，員工間互相信任支持。若企業缺乏這些基礎，內部存在嚴重的“部門墻”，OKR不僅無法發揮積極作用，反而可能導致不必要的沖突和緊張。
筆者曾為一家家族企業提供咨詢服務，面對二代接班人意圖引入OKR以現代化管理的訴求，我的建議是可作為長遠規劃，但當前不宜實施。該家族企業具有鮮明的傳統家族文化特征和組織結構，無論從企業文化還是員工素質角度看，均不具備引入OKR的條件。盲目推行可能導致企業正常運營受到影響。
哪些企業適合采用OKR
互聯網初創公司
字節跳動在成立第二年便引入OKR，全員推廣使用，極大地提升了團隊執行力與戰斗力，堪稱運用OKR的成功典范。對于類似初創企業而言，OKR有助于在戰略探索階段保持目標牽引力，通過階段性復盤確保大方向的穩定性和正確性，同時將優勢資源集中于關鍵事項，避免寶貴創業資源的內耗。
創新型公司
創新型公司通常需要快速適應市場變化和客戶需求，不斷試錯與學習。OKR方法強調快速試錯與學習，因此非常適合此類企業。通過設定明確的目標和關鍵結果，創新型公司能更好地了解自身進展，優化策略，快速響應市場變化。例如，互聯網科技企業運用OKR，能迅速確定新產品與新業務的發展重點，動態調整資源配置，高效推出創新產品。
項目導向型企業
內部結構更為扁平化的企業更適合使用OKR，這有助于避免項目管理目標因層級過多而過于分散，降低對齊難度，同時通過持續修正逐漸聚焦目標，并借助過程的量化與公開，實現項目高效落地與推進。
處于變革期的企業
當企業已奠定一定基礎，尋求從存量向增量的轉變，需要全體員工同心協力、快速深刻地進行變革以適應市場環境變化時，OKR更能引導團隊進行深度思考，并在目標公開透明的環境中，幫助企業制定轉型路徑，推動戰略轉型與組織重塑。Google公司在僅有40名員工的早期階段全面引入OKR，正是順應了公司渴望實現快速蛻變轉型的內在需求。
綜上所述，OKR究竟是助力管理者掃除頑疾、推動革新的利器，還是加劇員工內卷、束縛創新的枷鎖，其角色并非由OKR本身決定，而是取決于使用者、適用場景以及運用方式。對待OKR，不應盲目跟風，也不應輕率批判，而應以理性的、全面的、客觀的態度審視其價值。作為一種工具，OKR的有效性在于如何合理、恰當地運用，而這正是成熟職場人與管理者應有的態度。
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