競聘是個技術活，對于我們HR來講，是需要掌握的。因此，今天為大家總結了競聘的方法論，幫助大家更好地進行競聘的實操。今天的內容，理論部分較少，我們重點關注實操性的內容。保有細心、嚴謹的態度，加上方法論的指導，就能組織一場成功的競聘。
01.競聘的目的
首先，我們需要明確，競聘的目的，是通過人員流動來實現更好的人崗匹配。很多人一談到“競聘”，就會認為是人員洗牌，是“人事變革”、“人事地震”。這是競聘的其中一面，不能代表競聘的全貌。從出發點上來說，一場成功的競聘，應當有正能量的、積極向上的、有利于企業未來目標發展的出發點。對于我們HR來說，我們知道職場中的利益關系錯綜復雜，但這只是我們工作的背景和需要考慮的內容的一角。如果把所有的注意力都放在辦公室政治、人際關系、利益切分上時，就說明該HR的高度不足，目光不夠長遠，很難在未來有所發展、有所建樹。我們的眼光不應該只局限于“黑暗面”上，競聘正確的出發點，應該是通過人員流動實現人崗匹配。
在大多數企業，尤其是民營企業中，很多人在某一崗位工作時間較長，可以等同于“終生制”。只要不犯較為嚴重的錯誤，一般來說很難降級，只會一步一步晉升。對于這類員工來說，不一定其所在的崗位能夠激發其能力與潛力，同樣，其能力也不一定能夠與該崗位相匹配。因此，我們要通過動態的人員流動，解除人與崗位終生捆綁的局面。
第二，在做組織機構變革、薪酬變革時，大部分會與人事變動相配套進行。因為人員與崗位倘若發生變化，其相應的標準也會發生變化。過去的標準不一定會對變更后的人員適用。此時，我們需要通過人崗匹配，使新的組織機構、新的崗位、新的業務需求和人員能力實現充分的匹配。并且，在匹配的過程中，我們的視野可以不僅僅局限于本單位內部。如果是集團化的企業，可以把目光放在整個集團。如果作為能夠實現人才市場化的企業，我們應該把目光放在整個勞動力市場。因此，我們要通過競聘和公開的市場化選聘，來實現最優的人崗匹配。
第三，配套薪酬改革。不同崗位有不同的薪酬標準，如果進行了薪酬體系變革，變革后的人員不一定能夠拿到與該崗位對應的薪酬。在進行薪酬改革時，大部分企業都會做崗位價值評估。而在評估的過程中，崗級是有高低之分的。此時，崗級的變動會受到很高的關注，員工會關注自己的崗級是否會發生變化。如果崗級向上變化，接受度較高；但若向下變化，在員工內心矛盾的前提下，薪酬標準的降低就更不能被接受了。所以，在薪酬改革的過程中，由于崗級會發生變化，人和崗位之間也要進行二次適配。
02.充分準備
我們在競聘前，還需要做充分的準備工作。組織競聘的關鍵點，并不在后續的程序操作上，更在于這一部分的準備過程，充分的準備對于競聘是否成功具有決定性的作用。
競聘是實現人崗匹配的工具，因此，我們應該重點關注三個方面：第一，把崗位研究明白；第二，把人研究明白；第三，把人崗間的匹配關系研究明白。
首先，我們需要對崗位進行優化。在崗位優化中，要關注崗位名稱、崗位職責、崗位級別（對應薪酬范圍）是否清晰、科學，符合企業當下和未來發展的需要。如果當下的崗位是沒問題的，我們就可以用現有的崗位作為競聘工作的依據.如果目前的崗位是存在問題的，例如崗位設計有問題，崗位設置太多、太細，導致內部分工太細，就要對于崗位進行適度的整合優化后，再進行競聘。
在這里，為大家簡單拓展一下崗位檢驗的方法。
做好崗位準備，是需要檢視崗位的合理性的。如果合理，就可以作為競聘的依據。如果不合理，就需要首先做好崗位體系。檢驗崗位體系主要有以下幾個指標。
一，檢驗崗位的定位和目標和所在部門是否一致。這既是崗位設置的原則，也是崗位檢驗的指標。
二，檢驗崗位設置的依據是否充分。崗位是為了分解、承接一定的職能設置的，還是為了實現監督、實現合規、實現內控設置的？崗位所作的工作在現在是否還存在，工作量是否合理？崗位對于企業的目標是否有支撐作用？如果“是”，我們就認為崗位設置是有充分的依據的。如果“不是”，其依據的內容已發生變化，該崗位就不存在了。例如，很多企業在疫情期間設置了很多疫情管控的崗位，對于現在的環境來說，我們就不應該設置這種類型的崗位了。
三，檢驗崗位的工作內容、工作結構是否合理。只有例行性的、日常性的、常態化的工作才能設崗，如果只有階段性、臨時性的工作，是不能設崗的。
四，檢驗崗位的工作量和工作強度。工作強度，主要關注其是否有波峰波谷等階段性的變化。有的崗位有季節性、周期性的工作強度分布不均。如果該崗位上的工作量相對來說較小，此時就應當合并、精簡崗位，甚至取消。
如果以上四個指標檢驗后，我們判定崗位設置是合理的，此時我們再關注崗位職責劃分是否清晰、崗位說明書是否具備。崗位的關鍵職責是否清晰、健全，與其他崗位的邊界是否清晰，是否存在職責的空白等。此外，還需要設置崗位級別。崗位級別，與薪酬有一定的聯動關系。“以崗定級，以級定薪”，在價值評估會，會確定薪酬區間，在該薪酬區間內含有若干等級的薪酬。再根據員工的職級和能力，選擇具體的薪酬級別。因為在同一個崗位上，任職者超過兩個的話，其能力就會有高低之分。同樣的崗位，薪酬區間相同。此時，我們依據能力，確定其薪酬區間上的具體的薪酬。崗位的級別范圍是應該公布的。設想我們是參與競聘的員工，我們不止關注該崗位的具體工作內容、發展空間、行政隸屬關系，我們還關注薪酬與崗位價值。
第二，編制要準備充分。在定編時，主要為大家分享兩點。
一，不同類別的崗位有不同的定編方式。
二，在自上而下將每一類的崗位編制確定好后，還應該對企業的整體編制進行自上而下的明確和管控。要自下而上和自上而下相結合確定各類人群和各類崗位的最終的編制數。編制數就是競聘的依據。同一崗位的人數，需要用編制來確定。編制的主要測算依據，為業務量、工作量、管控幅度、人均效能、服務對象數量等。不同的人群有不同的編制方法，但“關鍵因素驅動法”是普遍適用的。無論各個崗位的定編方法是什么，其本質都是要找到這一類崗位是受什么工作因素驅動的。找到驅動因素后，我們就可以定好這一類崗位的編制。例如管理崗位，就要進行管理工作，要帶團隊，那管理幅度就是其驅動因素。銷售人員主要服務客戶、開拓市場，此時客戶的業績就是銷售人員的驅動因素。HR的驅動因素，由于我們是為廣大干部員工服務的，所以干部員工的數量就是HR的驅動因素。因此，我們需要找到驅動因素，再去制定崗位編制。
第三，崗位用人標準的準備。“以崗定人，因事設人”。崗位在選人時，有任職資格標準和素質標準，有硬性的條件和軟性的條件。在競聘時，要注意的是，硬性的條件占主要的權重。因為競聘需要注重程序公平性和客觀性。如果崗位用人標準過度主觀，或者使用定性的標準，其程序公平和客觀性就是無法保證的，員工的感受也會下降。因此，建議大家以硬性的任職資格標準為主，定性的能力為輔。
第四，人員信息要完備，所有參選人員的花名冊要完備。此外，還需要準備人才檔案。參選人的背景、履歷、任職狀況、目前能力素質的狀況，我們都需要非常清楚的掌握。即使不用大張旗鼓的人才盤點，我們也要通過各種各樣的方式，摸清競聘的人員隊伍。例如，其總量是什么，每個人的特點是什么。
第五，進行模擬匹配。在我們準備競聘方案時，大家總會提出一個問題，那就是有多少人會通過此次競聘，崗位發生變化？絕大多是單位發生變化的是占少數的，基本在10%左右。在模擬適配的過程中，我們要模擬自己心目中的匹配關系。需要反復進行適配和揣摩，實現模擬的崗位和人員的關系與最終結果大體一致。模擬的過程越好，競聘就會越精確。因此，模擬的過程十分重要，不僅需要自己重復模擬，還需要進行小范圍討論，甚至與相關用人部門了解情況，以使得我們的模擬能夠最大化地反映真實的人崗匹配的關系。90%的人是穩定的，10%人可能會變動。此時，揣摩公司領導班子意圖、部門業務一把手的意圖、關鍵候選人的意圖等“識人心”的能力，是很重要的。我們在識人時，主要識兩頭，一頭是極好的，一頭是極差的。因為90%的人都沒有變動，極好和極差的變動部分約為10%。
第六，準備配套文件。例如，競聘的人多于崗位所需的人數，我們還需要準備相應的備胎方案，例如內退、待崗、內部培訓等等。
03.競聘的程序
競聘的程序，主要為大家整理為以下六大部分。
1、競聘方案階段
（1）競聘崗位：崗位名稱及編制。
（2）崗位職責：崗位說明書。
（3）競聘資格：參加競聘的基本條件，包括學歷要求、職稱要求、工作年限要求、工作經驗要求、崗級及任職時間要求。
（4）競聘范圍：原則上競聘范圍為公司全體員工。一般來說，范圍越大越好。
（5）競聘程序：競聘報名、資格審核、競聘面試等各階段的組織時間及組織方式。
（6）競聘評委組成：競聘評委職數9人，由組長、副組長、其他評委組成。其中，競聘崗位所在單位的評委人數不得超過總評委人數的50%。需要明確主觀部分的打分領導是誰，其中，分管領導、外部顧問、HR等負責人也要進入相關委員會中去。委員會有兩種方式，一種是人員固定，另一種是角色固定，人選依據情況而來。例如競聘的部門不同，委員不同等。
（7）競聘工作小組：對于集中性競聘及公司中層崗位的競聘，需成立競聘工作小組。競聘工作小組由公司人力資源部、公司黨群工作部、競聘崗位所在單位負責人組成。競聘工作小組履行競聘實施組織、過程監督及指導職責，并根據競聘成績提出擬定人選建議。
2、宣傳與動員
競聘組織部門通過公司辦公系統（OA）的公告欄、辦公區域內粘貼公告的形式，在公司范圍內發布競聘公告，公告內容應涵蓋：崗位名稱、崗位編制、崗位職責、任職資格、報名方式、競聘程序、競聘時間安排及其他注意事項。
此外，還要“大張旗鼓”地進行宣傳與動員工作。當開展競聘時，報名的人數寥寥，在公司領導看來，一定是HR的失職。雖然HR無法決定參與者的數量，但可以進行宣傳與鼓動。不能簡單地發通知要求大家報名，而要針對廣大一線員工進行宣傳，甚至對核心員工一對一動員。也可以借助業務部門的負責人、企業相關領導的力量，發動大家報名。此外，還可以對不參與競聘的員工做好懲罰措施。例如企業中層干部競聘，需要全體中層干部參與，不參與者，可以取消自主選擇崗位的資格等。
3、資格審核
（1）按照任職資格嚴格審核，對于不符合資格的人員，原則上不予通過。
（2）如因特殊情況需要破格，最多可破一格，并由競聘組織單位提供合理的理由說明。
一般來說，門檻性的要求要放低，使大家都有資格進入。
4、測評
在測評時，首先要做現場的組織工作，完成后，進行得分計算和成績排名，最后進行成績公示。
（1）工具包括：心理測評、筆試、面試、人才評價中心技術（情景模擬、無領導小組討論）。
①筆試考察綜合素質、智力、企業知識、公文寫作等，為門檻項。
②面試時主要用競聘演講。在競聘人準備PPT時，我們需要為其規定固化的框架。框架的好處，在于使競聘者的準備更有針對性，使評委的比較更有橫向可比性，在評分時更有依據。框架內容，如崗位認知、過往業績、主要優勢、業務建設計劃、創新計劃、團隊管理計劃等。此外，應配套客觀、量化的打分表。除打分外，還應總體評價是否勝任。
③得分控制：在打分前，需要對評委進行事前培訓，明確打分的尺度。還需把控最低分，一般不低于80/70分。打分時要拉開差距，分差在3分左右。打分不能偏離太大，忽高忽低。事后可以做數據處理，偏差中位值15分以上作廢等。
（2）現場組織
①要做現場控制表，將工作內容細化到分鐘，明確每個人的任務安排。
②要提前模擬彩排，做好所有準備，包括會場、攝像、所需筆試、演講材料、打分表等。
③過程中要注意避嫌，如人力資源部全程不接觸考試題、面試題、打分表等，均由第三方出題、組織考試、閱卷、統計得分。
④最好當天出分。
（3）得分計算：
①心理測評供參考，筆試在40%以內，面試占權重較大。
②評委：主要評委占權重高。
（4）成績排名：
在成績排名時，有時會出現難以決斷的情況，例如某一崗位只有一人競聘，其得分為65分，此時該人應當上任嗎？或某崗位兩人競聘，一人得分97，一人得分98，此時誰來上崗？以下為處理方案：
①當同一崗位參評人數大于等于2人，且定量成績分差大于1分時，以定量成績確定排名；當定量成績分差小于等于1分時，依次比較總體“勝任”票加“基本勝任”票定性成績、“勝任”票定性成績，若成績仍然相同，則由評委匿名投票確定最終成績排名。
②當同一崗位參評人數為1人時，“勝任”票須超過多數，且評委組長、副組長定性評價均無“不勝任”票。
③當評委組長、副組長的定性評價均為“不勝任”時，或競聘定量得分低于85分（滿分為100分）時，或總體定性評價“勝任”、“基本勝任”票總和未過半數時，競聘人直接落選。
（5）競聘成績當天予以公布，員工如反映異議問題，經相關程序后予以及時處理。
5、人選錄用
（1）競聘組織單位或競聘工作小組根據競聘成績排名、競聘候選人以往業績，商崗位所在單位負責人后，形成擬錄用人選建議。一般來說，前三位可以進入考察；若為市場招聘，可進行背調。按照順次進行任職。
（2）對于干部管理崗位，需由責任單位履行干部管理有關程序。
（3）人選錄用結果需通過公告或職務任命文件的形式予以公布。
6、擬錄用人員管理
（1）破格人員競聘上崗后，如為一般性管理崗，需執行3個月的崗位試用期，由所在單位對其進行考察；如為干部管理崗，需在正常職務試用期的基礎上增加3個月的考核期。
（2）競聘上崗后，需根據公司薪酬管理辦法、公司任職資格標準合理制定競聘上崗人員的薪酬待遇。
（3）競聘崗位所在單位需及時做好調動手續。對于跨單位競聘員工，由公司總部人力資源部統籌協調，并辦理相關手續。
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